社長の右腕を「採用せずに持つ」──採用・コンサル・BPOとの違い

「右腕がほしい。けれど、探す時間も、育てる時間もない」。社長からよく聞く言葉です。右腕を持つ方法として最初に思い浮かぶのは採用ですが、採用には時間がかかり、入ったあとに育てる時間もかかります。しかも、右腕として機能する人に出会えるかは分かりません。

「右腕を採用せずに持つ」とは、社員として雇う代わりに、業務委託の外部COO（COO代行・社外COOとも呼ばれます）などの形で、社長の右腕の役割を外に置くことです。採用を否定する考え方ではなく、採用の前に、あるいは採用と並行して使える選択肢です。

この記事では、右腕の採用が難しくなっている背景、右腕を持つ四つの方法──採用、経営コンサルタント、BPO（業務代行）、外部COO（業務委託）──の比較、採用で持つなら押さえること、「採用せずに持つ」が向く会社と向かない会社、うまくいかないパターン、選ぶ前のチェックリストを整理します。

右腕の採用が難しくなっている背景

結論から言うと、右腕の採用は「良い人がいれば」で片づく話ではなくなっています。人材の確保そのものが、中小企業の最も重い経営課題になっているからです。

中小企業庁の2025年版中小企業白書 第1部第1章第3節では、最も重視する経営課題として、中規模企業・小規模事業者ともに「人材確保」と回答する割合が最も高く、人材不足への対応は企業規模にかかわらず共通の課題だとされています。

採用にかかる費用も上がっています。同じ白書の第2部第1章第4節 人材戦略では、採用担当者の人件費や求人広告費、採用仲介手数料などの採用コストが5年前と比べて「増加した」と回答した事業者が約7割を占めています。さらに同じ節は、人材が「不足している」事業者では直近3年間に採用した従業員の定着率が「3割未満」の割合が高い、とも報告しています。人が足りない会社ほど、採っても定着しにくい構造があるということです。

右腕という一人の人材の採用は、この構造の上に、さらに「社長と近い視点で動ける人か」という条件が重なります。中小企業基盤整備機構の J-Net21 は人材確保・育成10カ条の中で「採用ミスは致命傷」とし、無理に採用したことによる損失は募集や採用コストよりもはるかに大きい、と述べています。右腕の採用を急いで間違えると、社長の時間は減るどころか、教える時間と手戻りで増えます。だからこそ、採用以外の持ち方を知っておく価値があります。

四つの選択肢を並べる

選択肢	主に得られるもの	動き出すまで	費用の考え方	向いている状況
採用（社員のNo.2）	社内での実行と管理、長期的な体制	募集から入社、戦力化まで時間がかかる	給与・社会保険・採用費	長期で社内に経営層を作りたい
経営コンサルタント	分析、戦略、計画	契約後すぐ	プロジェクト単位や月額	方向性そのものに迷っている
BPO・事務代行	決まった業務の処理	業務の切り出しができれば早い	業務量に応じた従量が多い	型のある業務を量で外に出したい
外部COO（業務委託）	整理・実行・仕組み化	契約した月から	月額固定が多い	社長の頭の中の整理から実行まで一緒に進めたい

費用の考え方は一般的な傾向で、実際の条件は相手によって異なります。ここでは「何が得られるか」「いつから動くか」で比べてください。顧問・コンサル・COO代行の細かい違いは「顧問・コンサル・COO代行の違い」に、外部COOの仕事の範囲は「外部COO（COO代行）とは」に書いています。

違いを決める三つの軸

助言か、実行か

経営コンサルタントの価値は助言と計画にあります。ただ、計画ができたあと、実行するのは社内です。社内に動かす人がいない会社では、良い計画が机の上で止まります。外部COOは実行まで引き受けるので、計画と実行の間の溝がありません。

型がある仕事か、型のない仕事か

BPOは、型のある仕事を量でこなすのが得意です。請求処理、データ入力、定型の問い合わせ対応など。一方で、社長の机に戻ってくる仕事の多くは型がありません。補助金をどれに出すか調べる、提携先への提案を作る、会議の進め方を変える。型のない仕事を型にするのは、外部COOの領域です。型ができたあとの反復は、BPOや社員に渡せます。オンライン秘書も含めた選び分けは「オンライン秘書・BPO・外部COOの違い」で比べています。

動き出すまでの時間

採用は、募集、選考、入社、戦力化という段階を踏みます。その間、社長の仕事は減りません。外部COOは契約した月から動き、最初の1か月で社長の頭の中を整理し、優先順位をつけます。時間がない社長にとって、この差は大きいはずです。

軸	採用	経営コンサル	BPO	外部COO
助言か実行か	実行（育ってから）	助言	実行（定型のみ）	実行（整理から）
型のない仕事	扱える（人による）	扱うが実行は社内	対象外	型にするのが仕事
動き出すまで	長い	短い	切り出し次第	契約した月
社長の負担	育成と評価	実行の担い手を別に用意	業務の切り出し	決める時間だけ

採用で右腕を持つなら押さえること

採用が本筋になる会社もあります。その場合に押さえるべき点は、採用の技術より、受け入れる側の準備です。求人から入社準備までの段取りを社長が抱え込まない分け方は「採用を社長が抱え込まない」にあります。

J-Net21 のビジネスQ&A「どうすれば会社に必要な経営幹部となる人材を採用できますか」は、まず経営者自身が中長期の視点で、何年後までに何人の経営幹部が必要で、それぞれどのように役割を果たすべきかを描くこと、そして、権限を任せられずにいつまでも社長がすべての意思決定を行っていると、経営幹部として入社した人は疑問を抱く、と指摘しています。つまり、右腕を採る前に「何を任せるか」「どこまで権限を渡すか」が決まっていなければ、良い人を採っても機能しません。

この「何を任せるか」の整理は、採用の前にできます。社長の頭の中を全部出し、決めることと任せることに分ける作業は、「「自分でやったほうが早い」から抜ける手順」に書いたとおりです。外部COOがこの整理を先に済ませ、任せる範囲と型ができた状態で採用する会社もあります。採用した人は、白紙ではなく、型のある仕事から入れます。

なお、白書の人材戦略の節は、他社に勤める正社員が空き時間で別の仕事をする副業・兼業人材の活用について、活用している・したことがある事業者の合計が約2割にとどまると報告しています。正社員の採用と業務委託の間には、こうした選択肢もあります。

「採用せずに持つ」が向いている会社、向かない会社

次のどれかに当てはまるなら、採用の前に、採用せずに持つ選択を検討する価値があります。

• 社長がひとりで経営と実務を抱えていて、整理から始めたい
• 右腕を育てる時間が取れない、あるいは育てた経験がない
• 決めたことが進まず、会議や案件を「回す人」がいない
• 業務の量ではなく、種類の多さで手が回らなくなっている
• まずは月額固定で試し、合わなければやめられる形がよい

逆に、長期で社内に経営層を作ることが目的で、そのための時間と予算があるなら、採用が本筋です。外部COOを「採用までのつなぎ」や「採用した人が育つまでの並走」として使う会社もあります。創業期に、COOを採用する前に外部COOで型を作る進め方は「スタートアップ社長に外部COOが要るとき」で書いています。

状況	向いている持ち方	理由
社長の頭の中が整理されていない	外部COO	何を任せるかを決めるところから必要
任せる範囲が決まっていて、長期の体制を作りたい	採用	型のある仕事から入れるので、育ちやすい
方向性そのものに迷っている	経営コンサル（＋実行の担い手）	助言が先。実行役は別に要る
型のある業務が量で溢れている	BPO	切り出せる仕事は量でこなす
採用したが、まだ育っていない	外部COO＋採用	型を作りながら並走し、引き継ぐ
社長が「決めてくれる人」を探している	どれでもない	共同経営者の話。右腕の範囲を超える

うまくいかないパターン

採用でも業務委託でも、右腕がうまく機能しないときの型は似ています。Tech Bloom の現場で見るのは次のものです。

パターン	起きること	避け方
丸投げ	社長が状況を共有せず、相手が推測で動く	週1回、決める時間と共有の時間を固定する
権限を渡さない	材料は揃うのに決定が社長で止まり、相手が指示待ちになる	「この範囲は聞かずに進めてよい」の線を決める
社内に相手役がいない	外部の右腕が社員に頼めず、社長経由になる	社内の窓口を一人決める
型を残さないまま人が変わる	採用した人が辞める、委託先が変わる、で仕事が止まる	会議・資料・月次の型を文書にして会社に残す
採用の前に何を任せるか決めない	良い人を採っても役割がなく、辞めていく	棚卸しと任せる範囲の整理を先に済ませる

先に挙げた J-Net21 の Q&A が指摘する「権限を任せられない」問題は、採用でも業務委託でも同じように起きます。右腕の相手が誰であれ、決めることは社長に残し、決めたあとの実行は相手に渡す。この線が引けていれば、多くのパターンは避けられます。

「一人に頼る」を避ける考え方と、選ぶ前のチェックリスト

外部に右腕を置くと、「その人がいなくなったら困るのでは」という不安が出ます。この不安に対する答えは、仕組みにすることです。

会議の型、資料の雛形、月次の流れ、マニュアル。右腕がやった仕事を型に残しておけば、担い手が変わっても会社の仕事は止まりません。右腕の価値は「その人しかできないこと」ではなく「社長に仕事が戻らない状態を作ること」にあります。これは採用した右腕でも同じで、型を残さない右腕は、辞めたときに社長の仕事を全部戻します。

右腕の持ち方を選ぶ前に、次の項目を確認してください。当てはまる項目が多いほど、採用せずに持つ選択から始めるのが現実的です。

• 社長の机に戻ってくる仕事を、3つ以上挙げられる
• 右腕に何を任せるか、まだ文書にできていない
• 右腕を育てる時間を、週に確保できる自信がない
• 決めたことが、担当と期限がつかないまま止まっている
• 会議・資料・月次の型が、社長の頭の中にしかない
• 採用の募集から戦力化までの期間、社長の仕事が減らなくても耐えられる、とは言えない
• 3か月単位で試して、合わなければ見直せる形がよい
• 「決めるのは社長」という前提に納得している

秘密保持や情報の扱いで確認すべき点は「秘密保持のチェックリスト」にまとめています。

Tech Bloom の現場では

Tech Bloom は、社長の右腕・外部COOとして、採用せずに持つ選択肢を提供しています。最初の30分の面談では売り込みをせず、その場で右腕として引き取れる仕事を整理してお伝えします。そのうえで、1か月のトライアルで社長へのヒアリングと業務の棚卸しを行い、最初の90日の優先順位と本契約の範囲をご提案します。本契約は月額固定で、最低ご利用期間は3か月。その後は1か月前のご連絡で終了できます。常駐はせず、オンラインで全国に対応しています。

引き受けるのは整理・実行・仕組み化で、経営判断そのもの、契約や支払いの実行、法律・税務・労務の最終判断は引き受けません。境界は「外部COO（COO代行）とは」に書いています。プランの詳細は料金、進め方はサービスの案内、業種ごとの例は実例をご覧ください。

まとめ

• 右腕を持つ方法は、採用・経営コンサル・BPO・外部COOの四つ
• 白書では、人材確保が最重視の経営課題で、採用コストが増えたと答えた事業者が約7割。右腕の採用は「良い人がいれば」では片づかない
• 見分ける軸は「助言か実行か」「型の有無」「動き出すまでの時間」
• 採用で持つなら、何を任せ、どこまで権限を渡すかを先に決める
• 採用せずに持つ選択は、整理から始めたい会社、育てる時間がない会社に向く
• 一人に頼る不安は、仕事を型にして残すことで小さくできる。これは採用した右腕でも同じ

よくある質問

採用と外部COOは両立できますか

できます。外部COOが経営の整理と仕組み化を進めながら、採用した人が育つまでを並走する形です。型ができていれば、引き継ぎもしやすくなります。

経営コンサルタントに頼んでいますが、実行が進みません

助言と実行は別の役割です。コンサルタントの計画を活かしたまま、実行を担う人を置くことで進み始めることがあります。役割の重なりがないよう、最初に線を引いておくのがよいでしょう。

合わなかったらやめられますか

Tech Bloom の場合、最低ご利用期間は3か月で、その後は1か月前のご連絡で終了できます。まず1か月のトライアルで確かめることもできます。

常駐してもらえますか

Tech Bloom は常駐はしていません。オンラインで全国に対応し、訪問や出張は個別にご相談いただいています。定例の頻度はプランによって、月1回から週複数回までを選べます。

どのくらいの規模の会社が対象ですか

社長がひとりで経営と実務を抱えている会社であれば、社員が数名の会社でも対象です。士業・コンサル事務所、クリニックや店舗の例は「士業・コンサル事務所の所長業務」「院長・店主の右腕」をご覧ください。

まずは30分、状況を聞かせてください

採用するべきか、外に頼むべきか、迷っている段階でも構いません。その場で、右腕として引き取れる仕事を整理してお伝えします。お問い合わせからどうぞ。